وفاداری به مارک

وقتی مشتریان به فـرآورده ها یا خدمـات یک شرکت علاقمند می‌شوند به تبع این موضوع نه تنها حجم خریدشان را از آن شرکت افزایش می دهند،

بلکه برخورد مثـبتی در مـورد آن شرکت دارند و شرکت مورد علاقه خود را به دوستان و خویشاوندان خود معرفی نموده و خرید از آن را توصیه می کنند. به بیان دیگر مشتریان در عمل نشان می دهند که با آن شرکت هم پیمان و پیوسته اند. از سوی دیگر هنگامی که مشتریان نزد دوسـتان و خویشان خود از یک شرکت یا نمایندگیهای آن شکایت می کنند این رفتار بیانگر این واقعیت است که تصمیم به عدم خرید از آن شرکت را گرفته و جذب شرکت دیگری خواهند شد. از همین رو در دنیای امروز فروشندگان به علت رقابتی شـدن بـازار، برای مشتری ارزش بیشتری قائل هستند. از سوی دیگر چالش هایی از قبیل تشدید رقابت جهانی، افزایش مستمر انتظارات مشتریان و متعاقبا تقاضای آنها به منظور افزایش بهبود کیفیت محصولات و خدمات، باعث شده است که شرکت ها دیگر مانند گذشته نتوانند به طور موثر نیازها و خواسته های مشتریان را برآورده کنند. بنابراین می توان چنین نتیجه گرفت که بحران در کمین تمام شرکت هایی است که برنامه ای مستمر در زمینه فراهم آوردن امکانات رضایت و وفاداری برای مشتریان ندارند و از سیاست مشتری گرا بودن تبعیت نمی

1

کنند. به همین دلیل این وضعیت خطر از دست دادن مشتریان

ناراضی، رفتن آنها به سمت رقبا، کاهش نهایی سود و در غایت ورشکستگی شرکت را به دنبال خواهد داشت. گرچه تحقیق در مورد وفاداری مشتری به طور عمده بر رضایت از محصول یا مارک فرآورده تمرکز داشته است اما دلایل زیادی بیانگر این واقعیت است که وفاداری به محصول نمی تواند به وفاداری خدمات تعمیم داده شود، افزون بر این پژوهشگران اعتقاد دارند تفاوتهای مهمی بین وفاداری به فروشنده و رضایت از شرکت وجود دارد. زیرا وفاداری اولیه مشتری در ابتدا متوجه فروشنده است و این حالت وفاداری مشتری نسبت به شرکت را در پی خواهد داشت. در ضمن احساس مثبت نسبت به کارکنان شرکت می تواند به عنوان یک شاخص در نظر گرفته شود که نشان می دهد آیا مشتری شرکت باقی خواهد ماند یا شرکت را ترک خواهد کرد. وفاداری مشتری به عنوان یک مانع در مقابل تغییر رفتار وی عمل می کند. در واقع ثابت شده است که وفاداری در بین مشتریان خدمات نسبت به مشتریان محصولات ملموس، رایج تر است. در زمینه خدمات، ویژگیهای غیر ملموس مانند اعتبار و اطمینان ممکن است نقش اصلی را در ایجاد وحفظ وفاداری ایفا نمایند. در زمینه خدمات، وفاداری به طور مکرر به عنوان رفتار مشاهده شده تعریف شده است. تمامی توضیحات فوق به منظور آشنایی بیشتر با مقوله وفاداری به مارک، وفاداری به محصول، وفاداری به خدمات، وفاداری به فروشنده و شرکت است. البته در اینجا موضوع بحث ما

2

فقط وفاداری به مارک است.وفاداری به مارک چیست؟ وفاداری به

مارک هدف نهایی و غایی شرکتی است که دارای محصولی با علامت تجاری ویژه است. اولویت یا ترجیح خرید یک مارک ویژه در یک قفسه محصول توسط مشتری، وفاداری به مارک نام دارد. مشتریان دریافته اند که مارک تجاری مورد نظرشان به آنها طرح و ترکیب محصولی سالم، دارای سطوحی از کیفیت با قیمت مناسب عرضه می کند. این ادراک مشتری پایه و اساسی برای تکرار خریدهای جدید می شود. مشتریان در آغاز، به طور آزمایشی محصولی را با علامت تجاری ویژه خریداری می کنند و پس از رضایت از آن به تکرار و ادامه خرید همان علامت تجاری یا مارک متمایل می شوند، زیرا به آن محصول آشنا و مطمئن هستند. وفاداران به مارک تفکری اینچنین دارند: نسبت به مارک متعهد هستند، به دادن پول بیشتر برای یک مارک نسبت به دیگر مارکها تمایل دارند، مارک مورد نظر را به دیگران توصیه می کنند. حال این سؤال مطرح می شود چرا وفاداری به مارک دارای نتایج بسیار با اهمیتی است؟ سه دلیل اصلی برای پاسخ به این سوال وجود دارد: 1- حجم فروش بیشتر، شرکتهای آمریکایی که نیمی از مشتریان خود را در طول پنج سال از دست می دهند، سالانه 130 درصد ضرر و خسارت از کاهش مشتریان خود می بینند. این آمار نشان دهنده چالشهایی است که شرکتها برای رشد در محیط رقابتی با آن روبه رو هستند. رسیدن به رشد سالانه 1 درصـد نیـازمند افزایـش فـروش به مشـتریان فعـلی و جـدید به میزان 14

3

درصد است. کاهش خسارت مشتریان می تواند به صورت فزاینده

رشد تجاری و وفاداری به مارک را بهبود بخشد. 2- توانایی افزایش قیمت: مطالعات نشان می دهد که همان اندازه که وفاداری به مارک افزایش می یابد، مشتریان کمتر به تغییر قیمت حساسیت نشان می دهند. عموما مشتریان حاضر به پرداخت قیمت بیشتر برای علامت تجاری دلخواه خود هستند. زیرا آنها ارزشهای بی نظیری در آن مارک یا علامت تجاری مشاهده کرد ه اند که گزینه های دیگر فاقد آن هستند. 3- حفـظ مشـتری قبـلی بهتر از جستجوی مشتری جدید است: وفاداران به مارک مایل به جستجوی مارک مطلوب خود هستند و کمتر به مزیت های رقابتی حساس هستند. نتیجه این کار هزینه کمتر برای توزیع ، رقابت و بازاریابی است. در ایـنجـا ضروریست اشـاره ای به یـک نکته بسـیار مـهم در مـورد وفـاداری داشـته باشیم، یکی از کارشناسان مدیریت به نام «گانش» بر دو عامل وفـاداری تأکید دارد: وفاداری فعال (مثل دهان به دهـان و قصد خرید) وفاداری انفعالی (مثل عدم ترک حتی در شرایط تقریبا منفی) وفـاداری فعال که ما آنرا وفـاداری آگاهانه می نامیم، تصریح بر آن دارد که مشتری وفادار با آگاهی و اعتماد کامل و با نگرشی کاملاً مثبت نسبت به مارک ویژه آنرا به دیگران توصیه می نماید و دوستان خود را تشویق به خرید آن می کند و جملات مثبتی در مورد مارک مورد نظر به کار می برد. جملاتی که شاید ساخته و پرداخته خود اوست وتراوش افکار و عقاید او در مورد مارک ویژه است. وفاداری انفعالی که ما آنرا وفاداری غیر

4

آگاهانه یا عادت به تکرار خرید می نامیم تکیه بر آن دارد که فرد بدون

دلیل و بدون توجه به محصولات رقبا و حتی در شرایط تقریبا منفی اقدام به تکرار خرید محصول می کند و نظری در مورد مارک ویژه و توصیه ای به دیگر افراد ندارد. روشن است که وفاداری به مارک چنانچه از نوع فعال یا آگاهانه باشد، قابل طرح و انگیزه ای برای تبدیل خریدکنندگان تصادفی به مشتریان دائم است. فروش به مشتریان وفادار هم می تواند با تکیه بر وفاداری انفعالی و هم با تکیه بر وفاداری فعال شروع شود. فرایند وفاداری به مارک چگونه است؟ تصویر و درک و نگرش مثبت به مارک مطلوب، عامل بسیار مهمی بر وفاداری به مارک است. مشـتریان بایـد مارک و محصول مورد نظر را دوست داشته باشند تا وفاداری به آن گسـترش یابد. مشتریان باید از ارزش خریدشان آگاه شوند تا تشویق بشوند که خرید محصول را در آینــده ادامه بدهند. به منظور تشویق خریدهای تکراری، تبلیغـــات قبـــل و بعد از فروش مهم هستند. علاوه بر ایجاد آگاهی و ترغیب مشتریان، تبلیغات صورت گرفته نگرشهای مشتریان را تقویت می کند تا این نگرشها به صورت اعتقادات مشتری تکامل یابند و سرانجام به وفاداری تبدیل شوند. به عنوان مثال اکثر خوانندگان آگهی مسافرتی، آنهایی هستند که از سفر بر می گردند. تبلیغات (آگهی ها) رفتار و درک یک مسافر را قوی می کند . به خاطر داشته باشید که تقویت رفتارها از تغییرآنها آسانتر است و فروش زمانی شروع می شود که یک خریدار را به یک مشتری وفادار تبدیل کنید.

نام شركت

ارزش نام تجاري

ميليارد دلار- 2002

سهم نام تجاري در كل شركت (درصد)

ارزش نام تجاري

ميليارد دلار 2001

Coca-Cola

69.6

51

69.0

Microsoft

64.1

21

65.1

IBM

51.2

39

52.8

GE

41.3

14

42.4

Intel

30.9

22

34.7

Nokia

30.0

51

35.0

Disney

29.3

68

32.6

McDonald’s

26.4

71

25.3

Marlboro

24.2

20

22.1

Mercedes-Benz

21.0

47

21.7

 سقوط مدیران هوشمند

تصاویر مدیران موفق شرکتهای معتبر جهان را بر روی جلد مجله‌های معروفی همچـون فـوربز، فورچـون و بیــزینس‌و‌یک می‌بینید. در مـورد توان رهبری خــارق العاده و الهام بخش آنان مطالب زیـادی می خوانید. سخنان پیشوایان کسب و کار و صاحب نظران صنعتی را در تحسین شرکتهای آنان، به عنوان الگوهایی برای نسخه برداری، می شنوید. ممکن است در سهام شرکتهای آنان سرمایه‌گذاری کنید و یا به دنبال فرصتی برای همکاری یا مشارکت با آنان باشید. این مدیران در تـارک قهرمانـان، نخبگان و بزرگان کسـب و کار همچـون ستاره ای مـی‌درخشنـد. هنوز چندصباحی از این جشن شادمانی نمی گذرد که شرکتهایشان از هم فرو می پاشد. فعالیتها به بن بست می رسد. کارگران از کار بیکار می شوند. سهام سقوط می‌کند. پرده ها کنار می‌رود و عبث بودن بسیاری از کسب و کارهایی که شرکتهایشان به آن مشغول و متعهد بودند، مشخص می گردد. با فرونشستن غبارها، می‌توان چهره واقعی آنان را در حالی که میلیونها و میلیاردها دلار سرمایه ارزشمند را برباد داده اند، مشاهده کرد. این چگونه ممکن است؟ چگونه این رهبران با این شتاب فرو می افتند و سقوط می‌کنند؟ چگونه است که تعداد بی شماری از مردم بدین سان اشتباه می کنند؟ چگونـه می‌توان شمار این خطاها را که هرساله شاهد آن می‌باشیم، به حساب آورد؟ و چگونه می توانیم سایه شوم تکرار چنین حوادثی را از سرمان دور کنیم؟ برخی از پاسخها همچون تجربه سقوط ناگهانی بسیاری از رهبران، شگفت آورند. بسیاری از ویژگیهای کیفی که به عنوان مشخصه‌های یک واحد تجاری ایده آل به حساب می آیند، در واقع جز بستر کابوسی هولناک برای کسب و کار نیستند. چه بسیارند ویژگیهایی که آرزوی بهره‌مندی‌شان را داریم، یا از بی بهره بودن‌شان شرمساریم، در حالی که زمانی درمی‌یابیم بدون آنها آسوده تریم. به ناگاه در می یابیم بسیاری از علائم

پیروزی که برای به رسمیت شناختن شان در تلاش و کوششیم، از منظر سرمایه‌گذاران جز نشانه‌هایی از درماندگی و ورشکستگی، چیز دیگری نیستند. مدیرانی که سکان هدایت مؤسسات و سازمانها را در دست دارند به نظر می رسد تـافته جدا بافته‌ای از سایرین باشند، اما آنان نیز دارای نقاط ضعف و دچار مشکلات شخصیتی هستند و در پاره ای از مواقع، حتی در مقیاسی وسیع تر از ما، دچار همان اشتباهات و خطاها می شوند. یکی از عواملی که ممکن است موجب شکست شرکتها و مؤسسات شود فقدان‌خلاقیت و تحول است: شرکتهایی که در گذشته موفق بوده اند، غالباً در چارچوب تاریخ و فرهنگ خویش گرفتارند، ترکیبـی که راه را بر ایده های جدید می‌بندد. برای مثال، زمانی که در اواسط دهه نود میلادی صنعت مخابرات از آنالوگ پا به عرصه دیجیتال نهاد، واکنش شرکت موتورولا بسیار محافظه‌کارانه بود. در حالی که اکثر مشتریان به دنبال فناوری دیجیتال بودند، از درون شرکت در مورد ذهنیت دژگونه موتورولا و مهنـدسینی که خود را عالم تر از مشتریان می‌دانستنـد، اخبار گوناگونی به گوش می رسید. شگفت آنکه در آن مقطع موتورولا چندین حق اختراع کلیدی فناوری دیجیتال را در اختیار داشت که امتیاز آن را به رقبا واگذار کرده بود؛ باوجود این، مصرانه بر عدم آمادگی بازار برای انتقال به بازار دیجیتال پا می فشردند. بدین گونه، نوکیا سکان رهبری بازار را در دست گرفت. موقعیتی که همچنان آن را حفظ کرده است. شرکتها معمولاً از چگونگی تغییر بازار آگــاهی کامل دارند، اما در کمال تعجب دراین‌باره دست به هیچ اقدامی نمی زنند. این یافته لزوم توجه بیشتر به نهضت نوآوری و روشنفکری در شرکتها را گوشزد می‌کند، روشنفکری از آن جهت که در فضایی آزاد بتوان پیرامون خطاها و اشتباهات و درصورت لزوم بازخوردهای منفی به بحث و گفت گو نشست و سازمان را برخوردار از فرهنگی ساخت که مشتاق یادگیری است. به این علائم هشـداردهنده باید همواره توجه شود: چنانچه رقبای شما در مسیر موفقیت گـام بر می‌دارند، اما شما نمی‌توانید علت آن را دریابید، توجه و تمرکز شما معطوف به یک عامل از کسب و کار است (محصولات جدید،

گشایش فروشگاه جدید، فروش) اما به سایر اجزای کسب و کار مانند کاربرد سیستم های جدید، ضرورت کسب اطلاعات جامع و روزآمد، بهینه‌سازی سیستم بازاریابی به شیوه مدرن، توجه نمی‌شود زمانی که مشتریانتان از شما درخواستی دارند، به دنبال آن هستید که چگونه عدم توجه خود به خواسته آنان را، توجیه کنید. عامل بعدی تهدیدکننده شرکتها تعیین اهداف درازمدت بدون توجه به واقعیت است. ضرورت تعیین استراتژی برای شرکتها و سازمانها نیاز به توضیح ندارد، اما این اهداف باید بر مبنای واقعیت تدوین شده باشد در غیر این صورت اصرار به ادامه کار برای رسیدن به این اهداف ممکن است موجب فروپاشی سازمانها شود و این فروپاشی غالباً هنگامی است که مدیران بدون توجه به محدودیتهای اساسی و عملی این منطق، در دام سفسطه یک فکر بزرگ گرفتار می‌آیند. در این باره باید به این علائم هشداردهنده توجه شود: رویکرد ما همیشه اینگونه بوده است! و قبلاً جواب داده است! پس از این هم جواب خواهد داد!؟ ما کاملاً مشتریـان خود را می شناسیـم. مـی‌دانیم که چه می‌خواهند و به‌چه‌نیازدارند. کسب‌وکارخارجی خودرا مشابه کسب و کار داخلی خودبه پیش می‌بریم. تا وقتی که مشکلی پیش نیامده کاری به کارش نداریم. عامل مخرب‌ دیگرخود محوری مدیران است:بسیاری ازمدیران خودمحورند و به آن افتخار می‌کنند. افرادی که در دوران پرشکوه آی بی ام و جنرال موتورز با این شرکتها سروکار داشتند به وضوح نخوت و خودبزرگ بینی آنها را در برخورد با شرکتهائی که در حد و اندازه آنها نبودند، به خاطر می آورند. دایملر - بنز نیز تا همین اواخر به این ویژگی شهرت داشت. ساچی اندساچی یکی از موسسات تبلیغاتی است که دچار خودبزرگ‌بینی بــود. وب وان، ئی تویز، و بسیاری دیگر از موسسات اینترنتی کسب و کار سنتی را حقیر می شمردند. کابلرتون، موتورولا، و وانگ براین باور بودند که در صنایع خود از بهترین فناوری برخوردارند. در زمینه این گونه اشتباهات برخی از علائم هشداردهنده از این قرار است: مدیریت ممکن است براین باور باشد که شرکتش هر آنچه بخواهد، می‌تواند انجام دهد و در این مـورد به جایگاه شرکت در بازار استنـاد مـی‌کند، مدیریت عادت دارد

پی درپی تصمیمات مشابه و یکسانی را اتخاذ کند، حتی زمانی که به نظر می رسد این تصمیمات دیگر مناسب نیستند،مدیریت روابط عمومی را فراتر از ملاحظات استراتژیک قرار می‌دهد. برای اجتناب از اشتباهات و در نتیجه شکست و تلاش سازمان همه کارکنان چاره‌ای جز درس گرفتن از اشتباهات ندارند، اما برای این کار چقدر تلاش و وقت صرف می کنیم؟ اگر نیاموزیم و درس نگیریم، محکوم به تکرار همان اشتباه خواهیم بود.

نقش حضور فیزیکی مدیران در محیط کار

امروزه یکی از عوامل عدم موفقیت یا رکود کاری سازمانهای تجاری ناشی از اتخاذ تصمیم های نادرست مدیرانی است که از پیرامون فعالیت خود اطلاعات کافی ندارند. اشتباه بزرگ این دسته از مدیران از اتکای بیش از حد آنها به سیستم های اطلاعاتی طراحی شده در سازمان تحت نظرشان نشأت می گیرد. در این موارد مدیران اغلب برای اخذ تصمیم های مدیریتی ، اطلاعات لازم را صرفاً از طریق اطلاعات تولید شده توسط سیستم های متکی به کارمندان دریافت می کنند. اما تجارب مدیران کارآمد بیانگراین واقعیت است که دراین گونه سیستم ها چه بسااطلاعات به دلایل و انگیزه های گوناگون تغییرماهیت یافته و به صورت تحریف شده در اخیتار مدیران قرارگیرد.ازهمین رو کارشناسان علم مدیریت به رؤسا و سرپرستان سازمان ها توصیه می نمایند افزون بر دریافت اطلاعات از طریق سیستم های اطلاعاتی ، حضور فیزیکی و نظارت شخصی بر محیط کار و افراد زیردست را به عنوان یک ضرورت انکارناپذیر در ارتقاء کیفی و کمی کار اعمال کنند. براساس شناخت این ضرورت امروزه برای راهبرد صحیح یک سازمان ، تکنیکی علمی توسط متخصصان علم مدیریت تحت عنوان "مدیریت بر مبنای نظارت و حضور فیزیکی مداوم و پیوسته در محیط کار" پایه گذاری شده است . یک صاحب نظر علم مدیریت در این زمینه پیشنهاد می کند: "اگر منتظر باشید کارمندان جهت بیان معضلات و مشکلات کارهایشان به سراغتان بیایند فقط به مسائل ومشکلات کوچک آگاهی خواهیدیافت ،به طرف آنها بروید و مشکلات را در تماس حضوری با آنان کشف کنید، زیرا در بسیاری از موارد مشکلات و مسائل بزرگ و عمده اغلب در جایی بروز می کند که انتظارش را ندارید!" از این رو یکی از مهمترین ابزارهایی که یک مدیر مسئول می تواند برای انجام مؤثر فعالیتهای سازمانی به کارگیرد، تکنیک "مدیریت بر مبنای حضور و نظارت مداوم و مستمر در محیط کار ـ MBWA " است . در بعضی موارد به این تکنیک "مدیریت قابل رؤیت و یا مدیریت بر مبنای

گردش در محیط کار" نیز اطلاق می گردد. یکی از کارشناسان تز "ضرورت حضور فیزیکی مدیران در محیط کار" می گوید: سالها قبل به عنوان یک مدیر در شرکتی که کارکنان آن برای تأمین خدمات و تولید محصولات در شرایط بحرانی قرار داشتند، مشغول به کار شدم . در آن شرکت ، مسئول 200 نفر پرسنل بودم . روز کاری من معمولاً به برگزاری جلسه با تیم مدیریت برای تشریح و مطرح نمودن وظایف داخلی و به دنبال آن برگزاری جلسه با مشتریان ، می گذشت . وظیفه ام مطالعه در مورد مدیریت بحران بود و به ندرت قادر به ترک دفتر کارم می شدم . در این راستا برای ایجاد شرایط مطلوب در محیط کار، سازماندهی مجدد حیطه کاری تحت مدیریت خود را آغاز کردم و دستورالعمل های کاری محدوده مسئولیتم را با کمک منشی تدوین و اجراء نمودم . سپس از نتایج و ماحصل زمانی منتج از تغییر سازماندهی مجدد بهره گرفته و به تمرین مدیریت بر مبنای حضور مؤثر و دائم در محیط کار پرداختم . تقریباً نصف روز را بیرون از اتاق کارم می گذراندم و با هر فردی که مسئول آن بودم به طور جداگانه ملاقات می کردم . در جلو میز کار کارمند توقف می نمودم و برای درک چگونگی انجام کارها گپ دوستانه ای می زدیم . خیلی زود متوجه شدم که بیشتر افراد، اگر چه کارها را با نهایت تلاش انجام می دهند اما در انجام دقیق کارها چندان بازدهی مطلوب ندارند. این وضعیت بی نظمی عمومی و هرج و مرج حاکم بر محیط کار را نشان می داد. بدتر از همه زمانی که برای نخستین بار استفاده از تکنیک مدیریتی "حضور فعال در محیط کار" را شروع کردم بیشتر افراد به من ظنین شدند. آنها از این موضوع متحیر بودند که چرا من به سراغ آنها می روم و دنبال چه چیزی هستم ؟! امااین بدگمانی با گذشت زمان جای خود را به اعتماد متقابل داد و آنها دریافتند برای پیشبرد کارها نظارت می کنم . پس از مدتی آنها به این وضعیت عادت نمودند و موضوعهایی را در ارتباط با موانع و مشکلات کاری مطرح می کردند که به رفع نسبی مشکلات و ارتقاء بهره وری در سیستم وفعالیتها منتهی می گردید. در این راستا به پیشنهادات و انتقادات آنها گوش می دادم و سعی می کردم به نیازهایی که مطرح می شد پاسخ فوری

بدهم . چنانچه به نیازی مشخص در مدت تعیین شده پاسخ نمی دادم ،دربرخورد مجدد با کارمند ذینفع از عقب افتادن موضوع ابراز نارضایتی می کردم .به کارگیری روش مدیریت بر مبنای حضور دائم و همیشگی در محیط کار ( MBWA ) مرا وادار می ساخت که در رویارویی با موضوعاتی که در محیط کار خود پرورش و رشد داده بودم کارآمدتر باشم و واکنشهای مناسب نشان دهم . در پروسه رتق و فتق امور دریافتم اکثر افرادی که مدیریت آنها را عهده دار بودم هیچ طرحی برای بهره وری بیشتر فعالیتهایشان ندارند. البته این بدان معنی نبود که آنها سخت کار نمی کردند، در حقیقت آنها حتی بیش از حد مورد نیاز فعالیت می کردند. لیکن عیب کار در این بود که این افراد به نقش خود در بالابودن کیفیت کار آگاه نبودند. سرانجام به این نتیجه رسیدم که اگر بتوانم آنها را در بهبود نحوه انجام فعالیتهایشان کمک کنم ، بیشترین نتایج را به عنوان یک مدیر از تلاشهایم خواهم گرفت . بدین ترتیب به اظهارات آنها گوش می کردم و واکنش منطقی نسبت به درخواست هانشان می دادم وآنها را هدایت می کردم که چگونه فعالیتهای خود را سازمان دهند تا بتوانند بهترین نتیجه را به دست آورند. پس از برخوردهای مستمر برای حل معضلات به این واقعیت پی بردم که افراد نمی توانند وضعیتی ورای شرایط واقعی خود را ببینند. به عنوان نمونه امکان داشت از فردی درخواست کنم که میزش را به منظور پیشگیری از اشتباهات احتمالی مرتب کند. هنگامیکه به میز این فرد نگاه کردم دریافتم که آن کارمند واقعاً به بعضی از مسائل پی نبرده و متوجه به هم ریختگی و بی نظمی موجود نشده است . بنابراین می توان نتیجه گرفت که "نظارت و مشاهده روند انجام کارها و چاره اندیشی جهت رفع و گریز از وضعیتهای ناخوشایند، کلیدی برای آشکارسازی مشکلات و حل آنهاست ". از این رو، وجود شکافها و معضلات و سیاه چاله ها در سازمان را باور کردم . اغلب اتفاق می افتاد که بعضی از کارها (نامه ها و...) که برای اقدام یا انجام کاری ارجاع نموده بودم گم می شد و کارمند مسئول هرگز نمی توانست آن را مجدداً پیدا کند. این سیاه چاله ها یا به بیان دیگر "گورستان کارهای انجام نشده " معمولاً همان

فایلها، کشوها و یا قفسه های میز کارکنان هستند. کاغذها و مدارک به سادگی بدون آنکه به آنها رسیدگی شوند به داخل این سیاه چاله ها فرستاده می شوند. عواملی نظیر "عادات کاری ناشایست "، "مسامحه کاری و امروز و فردا کردن "، "عدم آگاهی به شیوه صحیح انجام کارها"، "برنامه ریزی غلط "، "سازماندهی ضعیف " و "فقدان روحیه مسئولیت پذیری "، در این نابسامانی ها نقش دارند. در بررسی هایم به ندرت دلیل پایین بودن بهره وری را سوءنیت کارمند تشخیص می دادم . واقعیت این است که اغلب افراد اختیار و توانایی حل و فصل مشکلات را در جهت ارتقاء کیفیت کار خود ندارند و شیوه درست انتقال مشکلات را به مدیران خود نمی دانند. برخی مواقع نیز تلقی کارمندان این است که کارهایشان را بدون هیچ فایده سازمانی انجام می دهند و هدف و نتیجه خاصی از انجام کارشان عاید سازمان نمی شود و به علت بها ندادن به کار آنها، هر طرحی که در زمینه بهبود وضعیت کاری خود ارائه دهند عملاً از طرف مدیران بدون پاسخ می ماند". از این رو، ناخواسته از تلاش برای بهره وری بیشتر در کار باز می مانند. بنابراین می توان نتیجه گرفت از یک سو ضوابط سلیقه ای ، سیاستهای ضعیف و فرایندهای کاری ناکارآ و غیر مؤثر، احساسی منفی را در میان کارمندان یک سازمان ایجاد می کند و از سوی دیگر حذف این قوانین و ضوابط دست و پاگیر و ایجاد استانداردهای جدید کاری روحیه و بهره وری آنها را بهبود خواهد بخشید. در ضمن برای حل مشکلات غیر استراتژیک یک سازمان باید به این نکته توجه نمودکه اگرمشکلات به ظاهرحل نشدنی در حوزه اختیارات سرپرست واحد حل و فصل شود، چه پیامد مثبتی برای سازمان در پی خواهد داشت . به عنوان مثال : اگر کارمندی برای انجام بهتر و سریعتر فرایند کاری خود به یک کامپیوتر نیاز دارد، سرپرست بتواند مجوز خرید آن را به سرعت صادر نماید و نیازهای کاری افراد را در حد امکان برآورده سازد. آنچه اغلب کارمندان از آن بیزارند معمولاً خود "کار" نمی باشد بلکه نادیده انگاشتن تلاش آنها در پروسه کار است . به بیان دیگر به کارکنان توضیح داده نمی شود کدام جنبه وظیفه آنها برای سازمان ضروری است . برای نمونه شرکت PIZZA HUTS

برای بهبود وضعیت و شرایط کاری از کارکنانش درخواست کرده است که هر کارمند پیشنهادها و راه حلهای طراحی مجدد فرایندهای کاری خود را ارائه کند. به طوری که خیلی از کارشناسان عقیده دارند که این استراتژی تحت عنوان حذف کارهای زاید، 40% افزایش فروش این شرکت را به همراه داشته است . از این رو باید به سراغ تمامی افراد رفت و یکایک مشکلاتشان را بررسی و سپس حل و فصل نمود. در این حالت می توان به سرعت مسامحه کاریها، امروز و فردا کردنها، سوء تعبیرها، سوءتفاهم ها و قوانین سلیقه ای را شناسایی و از سرراه برداشت . بدیهی است این مشکلات و مسائل به سادگی و تنها توسط پرسش و پاسخ نباید پیگیری شود زیرا اگر افراد متوجه مشکل شده بودند چه بسا نسبت به رفع آن اقدام می نمودند اما باید دریافت که درک ریشه و علل به وجودآمدن مشکلات را براحتی نمی توان تشخیص داد. از این رو، باید به فرایندی که افراد کارهایشان را انجام می دهند آگاهی یافته و پی برد کدام عوامل باعث ایجاد مشکل در کارهایشان می شود. کارشناسان مدیریت بحران بر این اعتقادند که برای بهره گیری واقعی از تکنیک MBWA لازم نیست حتماً یک رهبر سازمانی با توان و کارآیی بالا بود، زیرا "عقل سلیم ، سکوی پرتاب حل مشکلات است " و "معضلات سازمانی اغلب بسیار آشکارند." بدیهی است تمامی پیشنهادات شما به عنوان راه حلهای اصلی و کاربردی پذیرفته نخواهند شد اما سرانجام این پیشنهادات به عنوان یک نیروی برانگیزاننده به سمت وضعیتها و رویدادهای واقعی اثر نموده و کاربرد خواهند داشت . مدیران می توانند تکنیک MBWA را به وسیله خواندن کتابهای منتشر شده در این زمینه و با به کار گرفتن اصول این تکنیک در محیط کار شرایط کاری خود را بهبود بخشند. اما مهمترین عامل در پیشبرد این مقوله تمرین کردن و ممارست است . "هر چقدر که با وضعیتهای متفاوت و متنوع تری دست و پنجه نرم کنید به اجرای بهتر تکنیک ها دست خواهید یافت و از تجارب خوب و بد اطرافتان درسهای بسیاری فرا خواهید گرفت و افرادی را با خود همراه خواهید کرد که عملکردها و افکار سازنده آنها می تواند به شما در نیل به هدف کمک کند. در نهایت ممکن

است این سئوال مطرح شود چگونه می توان روش MBWA را به کار گرفت ؟ تنها کافی است مدیران بتوانند از چشمهایشان به خوبی استفاده کنند، خوب ببینند، آگاهانه سئوال کنند، با کارمندان خود ارتباط برقرار نمایند، از زاویه صحیح به مشکلات نگاه کنند و پیشنهادات معقول برای بهبود کار ارائه دهند. در ضمن امکان دارد این سئوال نیز در ذهن شما مطرح گردد آیا کارمندان در قبال نگاههای موشکافانه و بررسیهای شما واقعاً عکس العمل مثبت نشان می دهند؟ تجربه بیانگر این واقعیت است "که کارمندان بسیار کمی وجود دارند که تا کنون رئیس ، مدیر و یا سرپرست آنها برای رفع مشکلاتشان به دفتر و محل کار آنها آمده باشد. از این رو در صورتیکه این کار به طور مستمر و با هدف رفع مشکلات انجام شود، مدیران می توانند 75% از معضلات موجود یک سازمان را حل و فصل کنند" . "یک بار دیگر باید بر این واقعیت تأکید نمود که آنچه کارمندان از آن متنفرند اغلب "کار محول شده به آنها" نمی باشد بلکه نادیده انگاشتن کارمند در جریان انجام کار است ." از این رو، با نظارت مستقیم در روند انجام کارها باید اهمیت و نقش سازنده وظایف محوله به کارمند را در موفقیت سازمان به آنها یادآور شد.